Beste VDBZ'ers,

De storm die op BZ woedde rondom de benoeming van de nieuwe DGPZ en de brief van een flink aantal vrouwen binnen BZ met de noodkreet over doorstroommogelijkheden, lijkt inmiddels enigszins geluwd: de pers heeft inmiddels - gelukkig - andere interesses, de gemeenteraadsverkiezingen zijn voorbij en de storm die aan de Oostgrenzen van ons Europa woedt, houdt ons volledig bezig: daar moeten we op acteren. Dat is het werk wat we doen.

Maar het is sommigen van u in de afgelopen weken opgevallen: het was even stil rondom de VDBZ. En niet zonder reden. Maar stilte betekent niet dat we stilgezeten hebben. Integendeel. Achter de schermen zijn er veel gesprekken gevoerd om de onrust binnen onze achterban te begrijpen en te kanaliseren naar de bestuurder. De VDBZ koos er bewust voor om zich niet in het publieke pers-debat te mengen. Niet omdat we geen mening hebben, en zeker niet omdat we terughoudend zouden zijn om die te uiten. Maar met het actief betrekken van de pers - waar enkele DGPZ-kandidaten schandelijk genoeg met naam en toenaam genoemd werden - was werken op de achtergrond de enige goede keuze.

En nu die publicitaire storm binnen BZ lijkt te gaan liggen is het tijd voor de VDBZ om duidelijk te maken dat het met de ophef as such niet ophoudt, dat er ook echt wat moet gebeuren. Het is aan de VDBZ om de focus te houden op waar het echt om gaat. Er is namelijk een reden dat er grote onrust is ontstaan binnen de BZ gelederen in de voorbije weken. En …er is een reden waarom uiteindelijk meer dan 600 medewerkers de brief ondertekenden waarin helder werd gemaakt dat er nogal wat schort aan de doorstroom van vrouwen en diversiteit in het algemeen binnen BZ.

In de discussies die de VDBZ voerde met zijn achterban, met leden van de bestuursraad en vele andere betrokkenen werd duidelijk dat het gaat om een glazen plafond voor vrouwen, maar dat er voor vele anderen ook een glazen plafond bestaat binnen BZ. Ja het gaat daarbij vaak om vrouwen, maar ook mannen die niet in het juiste kringetje rondlopen, ouderen, andersdenkenden, noem het maar, ook die groepen ervaren het glazen plafond. Daarnaast regende het bij de VDBZ klachten en frustratie over de zorgelijk intransparante wijze waarop door een kleine groep hooggeplaatsten binnen BZ de meest in het oog springende banen verdeeld worden, nog voor de CTF er iets over gezegd heeft, nog voor de Bestuursraad er over nagedacht heeft, en nog voor velen beseffen dat die specifieke banen beschikbaar komen. Hoe vaak gaat niet rond dat “er bepaalde treintjes rijden - waarin een beperkt aantal topbanen informeel wordt verdeeld - jaren voor ze überhaupt in het FBS komen? Het is een subtiel spel, waarin, als je het maar vaak genoeg herhaalt, iedereen gaat geloven. Maar deze self fulfilling prophecy is uiteindelijk schadelijk voor de organisatie.

En laat het maar eens gezegd zijn: de VDBZ is een groot voorstander van tijdig talent management: het is goed, nee, het is noodzakelijk om in een vroeg stadium talenten te herkennen, talenten te koesteren en ervoor te zorgen dat op de topposities van BZ in de wereld alleen maar de juiste mensen op de juiste plek terecht komen. Dat vraagt om een goed, breed, divers en accuraat overzicht van al onze talenten: oud, jong, man, vrouw, hetero of homo, biculturele achtergrond of niet, afstand tot de arbeidsmarkt en ga zo maar door.

Dat is geen sinecure. Dat vraagt om meer dan een Bestuursraad of CTF vergadering waar benoemingen worden goedgekeurd met de mededeling "ik zie het hem wel doen". En ik weet dat ik daar chargeer: het gros van de benoemingen wordt op een goede manier en zorgvuldig gedaan. De CTF besteed hier uren en uren aan. Maar voorbeelden dat de informele circuits zelf aan estate planning doen, voor elkaar zorgen, zijn helaas talloos. Het eindresultaat - daar kunnen we niet omheen - is toch niet goed genoeg, niet divers genoeg, en dat vraagt om serieuze bezinning.

We zijn tenslotte een organisatie met een grote diversiteit aan talent waar we uit moeten putten. De frustratie ligt bij velen, kijk ook naar het MTO en de 600 ondertekenaars van de brief, in de eenzijdige benoemingen in het top arsenaal van onze werkplekken, en het idee dat voor sommigen andere regels gelden dan voor velen. En enerzijds is het bijna begrijpelijk dat in alle gelederen van onze organisatie (lees alle DG-kolommen) bij het ontbreken van een centrale regie op het matchen van divers talent in de organisatie (op alle niveaus), de informele circuits binnen onze organisatie de estate planning zelf gaan doen, uit een roep om kwaliteit te waarborgen maar - helaas - gebeurt dit toch ook vaak vanuit opportunistisch gedrag.

Het grote probleem bij deze eenzijdige manier van talent scouten is dat de top dogs toch vaak evenbeelden van zichzelf aannemen, minder oog hebben voor diversiteit en uiteindelijk daarmee de algehele kwaliteit van de organisatie op het spel zetten. Hoe overtuigd ze ook zijn van hun eigen onpartijdigheid, openheid en oog voor diversiteit: de realiteit blijkt anders. Er zijn boeken vol over deze tunnelvisie geschreven met een duidelijke conclusie: diversiteit loont, maar je moet er moeite voor doen.

De vraag wat te doen aan dit alles, hoe de cultuur te veranderen, diversiteit en inclusie te vergroten, talent te herkennen en erkennen etc. is makkelijker gesteld dan beantwoord. En daarvoor horen wij ook graag ideeën van onze leden. Maar volgens de VDBZ zijn vier dingen in ieder geval nodig. Allereerst serieuze strategische personeelsplanning via uitvoering van kwalitatieve Strategische Personeelsplannen voor elke directie. Ten tweede een geëquipeerd HDPO die directies ondersteunt en stuurt bij die strategische personeelsplanning, die er meer dan nu ook is voor de medewerker voor onafhankelijk advies en die de kaders van ons personeelsbeleid handhaaft. Ten derde de durf bij ons allen om elkaar aan te spreken én aangesproken te worden op zaken die niet goed gaan en beter kunnen zonder elkaar daarop af te rekenen.

Er ontbreekt dus nu binnen BZ een noodzakelijke onafhankelijke blik. Een blik die kwaliteit van vriendjespolitiek scheidt, maar ook een blik die weet welke talenten er op de markt zijn, een blik die verder denkt dat de te voor de hand liggende keuzes en ook een blik die rekening houdt met afwegingen die ook bij kundig personeelsbeleid horen: merites van de kandidaten zijn vanzelfsprekend van belang en naast diversiteit is in onze loopbaandienst ook belonen van loyaliteit van de organisatie van belang voor mensen die jarenlang over de wereld zwerven met alle uitdagingen van dien, balans in de organisatie is van belang.

Het schetsen van dit plaatje is buitengewoon lastig en vraagt om een HDPO die dit met autoriteit (weer) ter hand kan nemen. Het vraagt ook om een serieuze investering van de Bestuursraad om HDPO die onafhankelijke positie te kunnen laten vervullen. VDBZ pleit ervoor om HDPO die verantwoordelijkheid weer te laten pakken.

Tenslotte: het allerbelangrijkste is dat de bestuursraad zelf inziet dat dit niet goed gaat. Dat de Bestuursraad zonder terughoudendheid het goede voorbeeld geeft. De gehele bestuursraad moet zich beseffen dat de informele treintjes (op alle niveau's) die continue gevormd worden NIET bijdragen aan bevredigend personeelsbeleid, en wel bijdragen aan wantrouwen binnen BZ. De Bestuursraad moet vanaf nu zonder terughoudendheid gaan voor een transparant, long term, strategisch personeelsbeleid, gebaseerd op merites, diversiteit en loyaliteit. In dat kader zou het helemaal niet zo gek zijn als de leden van de bestuursraad zich te zijner tijd achter een gedeelde code of conduct scharen, opdat we met zijn allen weten waar we aan toe zijn en elkaar weer recht in de ogen kunnen kijken. Het is wellicht een manier om het vertrouwen weer terug in de organisatie te krijgen.